一
广泛开展
开源节流活动的宣传和引导
通过广泛的宣传教育使公司全体员工充分认识到开源节流活动的必要性和紧迫性，从而统一思想，统一行动，在公司各部门员工中逐步树立成本观念和竞争观念，自觉加入到开源节流，降低成本，提高公司的市场竞争力。
二
及时对开源节流活动效果
进行检查、评比、奖励
1、对各部门开源节流活动工作开展的情况与实际成效进行检查、评比。
2、对于开源节流活动取得显著效果的部门，开源节流活动监督、评比小组提请公司按节约成本或带来的直接额外收入的一定比例给该部门进行奖励。
3、对于开源节流活动开展情况不佳，成效不明显的部门按公司相关规定进行处罚。
4、发动全体员工提交《开源节流提案单》、发电子邮件、当面交谈等方式积极为开源节流活动献计献策，提出合理化建议，对于建议采纳后取得了明显成效的员工按降低成本或带来的直接额外收入的一定比例进行奖励。
5、可举办一些以“开源节流，奉献中洲”等为主题的征文比赛活动，并对比赛中征文优秀作品给予一些奖励。
三
加强成本控制
（一）控制人力成本
物业管理作为劳动密集型的微利行业，面对当前通货膨胀日益加剧、人力成本不断提高的新形势，厉行节约、降低成本尤为重要。物业公司60－70％的成本就是人工费。
1、在设计岗位时应做到合理安排，增加部分技防设施代替不必要的固岗位（也可由巡罗岗增加重点部位的巡查频率等）；
2、在人员招聘时就应做到宁缺勿滥，特别是物业公司的管理人员、技术工种员工应择优使用选择一专多能型人才，减少不必要的外派维修人工费；
3、控制国家法定节假日的加班人员，减少不必要的双倍支出。
（二）控制工程成本
1、在设计施工及时向开发商建议使用节能、环保的材料、灯具；
2、对已建成使用中的设备、设施进行摸底排查，找出节能降耗的方法，对需要且能够改进的设备、设施作出节电改造方案或建议，逐步进行改造（以及在灯座加装反光镜等方法确保停车场照明亮度等）；
3、对大堂照明、梯间照明、车库照明等分出白天和夜间补充照明并使用独立开关控制；
4、严格做好所有照明使用时间、水景的开放时间的控制（特别部分大功率景观灯等），并要责任落实到岗位、责任到人；
5、在保证整体照明需求和造型完整有序的前提下，尽量减少灯具使用数量、功率等；
6、对原施工单位（对部分订做、或市面较少材料也可协调在其撤场时预留部分）、装修单位施工后的余料做好妥善存放，方便后期维修使用；
7、做好修旧利废工作，对更换出的灯具、镇流器等进行维修，通过更换零件或重新拼装等方式修理旧件，减少新件的使用；
8、做好各设备、设施日常保养工作，延长设备、设施使用寿命，减少维修成本。
（三）控制用水成本
1、供水开关、闸阀和水箱、水位自控制系统等关键部位要选用质量过关的零配件；
2、保持经常巡视，及时检测维修供水管网；
3、控制好绿化浇水用量，适当减少雨后绿化浇水用量；
4、严格控制乱使用消防水；
5、控制好游泳池用水量，提高管理员清洗水池的工作效率，减少吸水时间；
6、清洗多个水池时可分段清洗，对第一个以后水池中较清洁的水可抽（或排放）至第一个清洗好的水池中再使用。
（四）其它成本控制
1、物料采购时要多寻价比价采购性价比较高物品，尽量成批采购减少交通等成本；
2、物料控制方面，实行部门领导首问制，部门领导对物料实行定期抽查，进仓、出仓、领用等环节责任到人，对维修工配备常用物料并定期进行严格物料核销等；
3、鼓励员工从小事做起，把节约真正落实到行动上，如积极开展“废旧纸回收利用”行动，充分利用二次环保纸，养成人离灯灭、打印前先预览等良好习惯。
四
开展多种经营
增加创收
（一）提高物业费收入
1、提高物业费的收缴率和保持合理的物业费收费标准：
①项目首次的定价标准上，要长远考虑，避免其刚性作用。
②老项目，物业服务企业则需与业委会协商根据物价上涨幅度适时调整收费标准，使企业能有合理的利润。
当然，无论是提升物业费收费率，还是保持合理的收费标准，都必须以提升服务水平、提高业主满意度为基础，这本身也是物业服务企业生存发展的基础。
（二）提高非物业费收入
1、装修、收楼期间是盈利重要时期。利用装修物料上楼费、场地租赁费等等。
2、自己开发、开展各种有偿服务项目。上门维修、家政服务、咨询服务、特约服务等等。
①特约服务收入。入户维修、家政服务、代办服务等等，服务收费额度一般不高；
②咨询服务收入。此类服务收费额不定，收费标准也与品牌美誉度成正比，如为地产提供前期介入咨询、为业主提供装修设计咨询、为装修公司提供装修管理咨询、对其它企业提供服务方案咨询或顾问服务等；
③其它经营收入。此类收入—般投入小、收入高，如场地租赁收入、广告发布收入、闲置资产租赁收入、洗车收入、活动赞助收入等。
3、对于电梯、停车场公共空间将商用广告与公益广告相联系。创收广告费用。